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組織運営力をつける方法


上手に組織運営をするのにもっとも大事なのはこの2点です。逆にこの2点だけをおさえればその組織は絶対にうまくいきます。
 

「組織の賞味期限を知る」
「バカになることを怖がらない」

 

日本の雇用形態、あるいは労働環境になれてしまっていいると、わからないかもしれませんが、海外では頻繁に従業員が入れ替わります。日本のように5年10年のスパンで会社が従業員のキャリアパスを考えているということはありません。
 

だから、どれだけすばらしい組織を作っても、2,3年もすると従業員の離職がでます。それが一人くらいならいいのですが、なぜか同時期にキーマンが何人も辞めてしまうこともあります。そうなると、一からまた組織を作らなければならなくなります。非常に手間ですが、海外ではそれが当たり前のことです。だから仕事は極力マニュアル化することは必要になってきたりするわけです。
 

アイデアのようなものは、チームメンバーの独創性にまかせる方が良策ですが、絶対にルーチン作業はマニュアル化し、メンバーの能力に依存するような状態にさせてはいけません。いずれにせよ、チームの賞味期限は2,3年です。
 

組織を運営するときにもっとも大事なのは、たとえ自分がチームのリーダーだったとしても「自分が一番偉いと思わないこと」です。そして、もし本当に強いチームを作ろうと思うのであれば、あなたはバカに徹する覚悟ができていなければなりません。バカというのは本当のバカではなく、外から見ると一見バカみたいなキャラクターでいるということです。
 

中国の言葉に「难得糊涂(ナンドゥフートゥ)」という言葉があります。昔の言葉ではなく現在も使われている言葉です。この語は「バカになるのは難しい」という意味です。中国という謀謀略・策略の国で長く生き残ってきた言葉かと思うと感慨深いものがあります。
 

日本には「能ある鷹は爪隠す」ということわざがありますが、これは「能ある鷹が爪を隠すのは難しい」と言っているわけですから、一歩先の真理を語っているわけです。人間は基本的に自分が一番だと思っています。そして、負けず嫌いです。
 

だからチームの中でリーダー的存在になるとどうしても、自分が一番ということを無意識のうちに誇示してしまうのです。そしてそれこそがチーム・組織を脆弱なものにしてしまうことにつながることがあるのです。それを避けるための具体的方法は、以下の4つです。
 

1.リーダーぶらない、命令をしない
2.常にメンバーの話を聞く、聞き役に徹すること
3.メンバーから提案のあったことは基本すべて承認すること、余計なアドバイスをしない
4.日本のやり方をおしつけない

 

これを見て、みなさんは「こんなだったらリーダーなんていらないんじゃないの?」と思われるかもしれません。これは私がついたリーダーのみなさんに共通していえたことです。政治分野で偉大なリーダーは後世の歴史に名を残します。
 

優秀なリーダーであればあるほど同時代の人はリーダーの存在を意識しないものなのです。ヨーロッパに残る様々な時代の年代記を紐解けば、善政であった時代では、リーダーの名前を民衆があまり意識されていないのがわかります。逆に悪政の時代は、不満の対象としてリーダーの名前が民衆の頭にも記憶されるのです。
 

政治上のリーダーと、仕事のチームリーダーでは差が大きいと思われるでしょうが、基本の部分はまったく同じです。良きリーダー、良き組織運営者ほどめだたないものなのです。それでは、一つずつ解説しましょう。
 

1.リーダーぶらない、命令をしない
 

あなたのチームではあなたがリーダーだということをみんな知っているわけです。そこでリーダーぶって命令口調で仕事をしていたら、メンバーはおもしろくないです。チーム全体のモティベーションが下がります。
 

要は言い方の問題なのですが、人間は感情の動物です。言い方を無視して論理だけでチームメンバーを統率しようとしてもうまくいきません。まして、もしあなたが殺傷与奪権を持つ立場であれば、なおさらです。もし、殺傷与奪権のある人が上から命令口調でメンバーと接していたら、遅かれ早かれメンバーはあなたに隠れてコソコソ仕事をするようになります。
 

2.常にメンバーの話を聞く、聞き役に徹すること
 

人間はどういうときに気持ちがよくなるのか。これはコミュニケーション力のところでもお話しましたが、自分の話を聞いてもらっているときです。特にチーム内に上下関係があり、もしあなたが上位にいるのであれば、できる限りメンバーに話すタイミングをゆずって聞く方に徹しましょう。
 

もっともインド人や中国人のように一方的にまくしたてる人々の場合は、気を遣わなくても話す機会はまず与えてもらえません。
 

3.メンバーから提案のあったことは基本すべて承認すること、余計なアドバイスをしないこと
 

これはかなりの度量がいることです。これができるようになるにはよほどの精神鍛錬が必要でしょう。しかし組織を上手に動かすためには必須の作業です。まず、メンバーの提案や企画をすべて承認するということは、その提案や企画から導き出される結果についての責任はあなたが負わなければなりません。だから非常に度量がいる行為です。
 

その立場にいたら、怖いと思うのが本心ですね。しかしメンバーの立場からすれば、自分の提案・企画通りに事を進めることができるとしたら、これほどやる気がでることもありません。「すべてを任されている」という実感は、責任感を育成することにもつながります。やる気の有無によってでてくる結果はかなり違ってきます。ここでよくあるのが、「うん。この提案はすごくいいね。でもここをちょっと変えた方がさらによくなるよ。」という反応です。
 

また、絶対にやってはいけないことがあります。繰り返しますが、人間は自分が一番だと思っています。親切心で言っているつもりかもしれませんが、心の深いところでは別のことを考えています。
 

「君にはここまで考えが回らないだろう。オレの方が優秀だからね。」という心理が働いているのです。あるいは、「リーダーなんだから、提案をそのまま受け入れていたらバカと思われるかもしれない。だから何かいわなきゃまずいな」と思うのかもしれません。
 

しかし、この余計なアドバイスをすることによって、メンバーが提案してきたものは、もうメンバーがアイデアの所有者ではなくなってしまいます。あなたのアイデアになってしまうのです。そして、結果がでなかったときに「ボスが言った通りにやっただけだから、失敗しても僕のせいじゃないよ。」という無責任なスタンスをメンバーはとることになるのです。
 

創業者ワンマンタイプの社長の下にはこういう無責任でモチベーションの下がった部下がたくさんいるのはこれが原因です。
 

4.日本のやり方をおしつけない
 

余計なアドバイスのことですが、日本から海外にでて働いている人のする余計なアドバイスの9割以上は「日本ではこうやる。」ということです。これは無理もありません。
 

それまで日本でしか働いていなければ、そのやり方しか知らないわけですし、それしか知らない場合には、それが一番良い方法だと思うのも人間の常です。しかしながら、これこそが現地スタッフが最も嫌うアドバイスです。「そうですか~」とうなずきながらも「ここは日本じゃないんだ」と心の中では思ってます。
 

そして、日本のやり方を押し付けられた場合、彼らはそのやり方ではうまくいかないということを証明したいがために、うまくいかない方向で行動することがあります。そして結果うまくいかなかったときでもそれは「ボスの提案が間違ってた」ですみますので、申し訳なかったという気持ちはわきません。
 

おしつけないとはちょっとしたアドバイス、提案といった形で下手にでたとしても同じです。やんわりと言ったとしても相手には押し付けられたと思われます。注意しましょう。もう一つ別の側面から言いますと、日本のやり方で他の国でうまくいったという話はほとんどないです。これは肝に銘じていいと思います。
 

よくテレビなどで「日本式のやり方を導入して中国で成功した事例」というのが紹介されます。あえて、具体例はあげませんが。しかしあれはマスコミが日本人向けに作り上げているウソではないけれど本当のことを語っていないストーリーです。あるいは一瞬成功した瞬間だけを切り取って報道している場合も少なからずあります。
 

売上が前年比で三倍と聞くとすごく成功したように錯覚しますが、市場シェアでいえば(中国ではシェアを算出するのはほぼ不可能です。そこがトリックでもあるのですが、ほとんどの場合 せいぜい0.3%が0.9%になった程度の話です。市場シェアが1%未満って、成功例と言えますか。
 

日本が60年代から80年代の間に世界で成功してきたというのは一般的日本人の共通認識かもしれませんが、実は日本のやり方がよかったのではなくて単に為替の関係で品物が安かったからと私は思っています。この時代の成功者の方はこういう事実を絶対に認めませんが。
 

その意味では今の韓国の躍進だって、ただ品物が安いから売れてるというだけです。その証拠に製品に独創性がありません。韓国は日本の30年前と同じ道を歩んでいます。
 

話はだいぶそれましたが、要点は「海外のある国で成功したいのであれば、その国のやり方に従う」のが鉄則です。日本のやり方は日本でしでしか通じませんので、つまらないアドバイスをしてチームのモチベーションを下げないほうが得策です。
 

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